De l’efficacité opérationnelle à la régénération du vivant
J’aide les organisations à retrouver de la clarté, du temps et de l’intelligence collective. Pas seulement pour mieux fonctionner. Pour rouvrir la possibilité de choisir une meilleure direction.
Il y a une intention qui traverse tout ce que je fais, même quand elle n’apparaît pas immédiatement dans mes offres, mes outils ou mes missions du quotidien : je veux contribuer, à mon échelle, à la régénération du vivant.
Quand je parle de régénération, je ne parle pas seulement d’écologie au sens strict. Je parle de notre manière d’habiter la planète, de produire, de travailler, de coopérer, de décider, de transmettre, de prendre soin des territoires, des ressources, des humains et de tout ce qui rend la vie possible. Je parle de cette nécessité simple, mais immense : arrêter de dégénérer ce qui nous porte, et retrouver progressivement une trajectoire plus équilibrée, plus joyeuse, plus vivante.
Je crois que c’est l’une des grandes missions de notre époque. Peut-être même notre nouvelle cathédrale.
Pas une cathédrale de pierre, construite par quelques bâtisseurs visibles, mais une cathédrale systémique, collective, imparfaite, sur plusieurs générations. Un chantier immense dans lequel chacun peut prendre sa part, depuis son métier, son territoire, son entreprise, son réseau, son savoir-faire.
La question, évidemment, c’est : comment on s’y prend vraiment ?
Parce qu’entre l’intention et le réel, il y a un monde. Et ce monde résiste.
J’ai d’abord essayé d’entrer par la grande porte
Pendant plusieurs années, j’ai essayé d’aborder ces sujets de manière directe.
J’ai monté un collectif. J’ai travaillé sur les sujets écologiques. J’ai rencontré beaucoup de personnes engagées, à l’échelle locale, nationale et européenne. Des personnes sincères, brillantes, lucides, parfois très avancées dans leur compréhension des enjeux.
Et pourtant, malgré cette énergie, j’ai souvent eu la sensation de me heurter à une inertie considérable.
Pas forcément une inertie faite de mauvaise volonté. C’est important de le dire. Beaucoup de dirigeants, de professionnels, d’élus, d’accompagnants ou de salariés comprennent très bien qu’il faut changer quelque chose. Beaucoup sentent que le modèle actuel fatigue les humains, abîme les territoires, fragilise les organisations et détruit progressivement ses propres conditions d’existence.
Mais comprendre ne suffit pas toujours à agir.
Dans les entreprises, notamment, tout est déjà très plein. Les dirigeants sont pris dans l’urgence, les équipes jonglent avec des priorités contradictoires, les projets s’empilent, les outils se multiplient, l’information circule mal, les marges de manœuvre sont étroites, et la pression économique reste permanente.
Dans ce contexte, arriver frontalement avec des mots comme “écologie”, “transition”, “bifurcation”, “sobriété” ou “régénération” peut déclencher une forme de défense automatique. Même quand le fond est juste. Même quand l’urgence est réelle.
Le système répond souvent : oui, c’est important, mais pas maintenant. Oui, il faudrait le faire, mais nous devons d’abord sécuriser l’activité. Oui, on aimerait avancer, mais les équipes sont déjà sous l’eau. Oui, le sujet est stratégique, mais on n’a pas encore le temps, le budget, les outils, l’organisation ou les bons interlocuteurs.
Et le sujet recule.
Encore.
On ne transforme pas un système saturé en lui ajoutant une injonction de plus
C’est l’un des grands paradoxes de notre époque : nous avons besoin de transformations profondes, mais beaucoup d’organisations n’ont plus assez d’espace mental et opérationnel pour les engager sérieusement.
On peut rappeler les chiffres. Ils sont vertigineux. Le réchauffement global a déjà atteint environ +1,2 °C par rapport à l’ère préindustrielle. Les populations de vertébrés sauvages suivies dans le monde ont chuté d’environ 70 % en moyenne depuis 1970, selon les grands rapports internationaux sur la biodiversité. Chaque année, l’humanité consomme davantage de ressources que ce que la Terre peut régénérer sur la même période.
Ces chiffres devraient suffire à nous mettre en mouvement.
Mais dans la réalité, ils ne suffisent pas toujours.
Parce qu’un système ne change pas uniquement par la conscience du danger. Il change quand il retrouve de la capacité d’action. Quand les personnes qui le composent peuvent à nouveau comprendre ce qui se passe, décider avec lucidité, coopérer efficacement, dégager du temps, réduire le bruit, clarifier les priorités et reprendre prise sur leur trajectoire.
C’est là que mon approche a commencé à évoluer.
Je me suis demandé si, pour contribuer à la régénération, il fallait parfois commencer par autre chose que la régénération elle-même.
Mon hypothèse : entrer par les besoins réels des entreprises
Aujourd’hui, j’assume une stratégie de cheval de Troie.
Je préfère le dire clairement, parce qu’il ne s’agit pas de manipuler qui que ce soit. Au contraire : je veux être transparent sur mon intention.
J’entre souvent dans les organisations par leurs besoins immédiats : mieux structurer les projets, clarifier les rôles, organiser l’information, fluidifier la coopération, intégrer des outils plus intelligents, utiliser l’intelligence artificielle de manière utile, réduire les pertes de temps, remettre de la lisibilité dans des systèmes devenus trop complexes.
À première vue, cela peut ressembler à de l’optimisation opérationnelle. Et oui, il y a de ça. Une entreprise qui fonctionne mieux gagne du temps, de l’argent, de l’énergie et de la qualité de décision. C’est concret, mesurable, utile.
Mais pour moi, ce n’est pas seulement une finalité.
C’est une porte d’entrée.
Quand une entreprise retrouve de la clarté, elle respire mieux. Quand un dirigeant n’a plus tout dans la tête, il peut recommencer à penser. Quand une équipe arrête de perdre de l’énergie dans des réunions floues, des outils mal tenus ou des décisions jamais vraiment prises, elle retrouve de la disponibilité. Quand les informations, les responsabilités et les priorités sont mieux structurées, l’organisation devient plus intelligente collectivement.
Et c’est précisément à ce moment-là que des conversations plus profondes peuvent émerger.
À quoi sert vraiment notre activité ? Qu’est-ce qu’elle renforce dans le monde ? Qu’est-ce qu’elle abîme ? De quoi dépend-elle ? Quels liens entretient-elle avec son territoire ? Comment peut-elle devenir plus robuste, plus sobre, plus utile, plus vivante ? Comment peut-elle créer de la valeur sans extraire toujours plus d’énergie des humains, des ressources et des écosystèmes ?
Ces questions se posent rarement bien dans la panique. Elles demandent un minimum d’espace, de confiance et de capacité d’action.
Mon travail consiste souvent à commencer par créer cet espace.
L’organisation, les outils et l’IA ne sont pas neutres
C’est pour cette raison que je m’intéresse autant à l’organisation, à la gestion de projet, aux systèmes d’information, aux outils collaboratifs et à l’intelligence artificielle.
Pas parce que je crois que la technologie va nous sauver. Elle ne le fera pas seule. Et utilisée sans boussole, elle peut même accélérer le pire : produire plus de bruit, plus de contenus inutiles, plus de consommation, plus de surveillance, plus de dépendance, plus de décisions déshumanisées.
Mais je crois aussi qu’un outil bien pensé, intégré dans une organisation qui sait ce qu’elle cherche à faire, peut libérer beaucoup d’énergie.
Une IA peut aider à synthétiser des informations dispersées, préparer une réunion, documenter une décision, structurer un projet, faire émerger des angles morts, réduire la charge mentale, transmettre plus vite, rendre visible ce qui était implicite. Un système d’organisation bien conçu peut éviter des centaines d’allers-retours, clarifier qui décide quoi, sécuriser les engagements, rendre une équipe plus autonome et sortir progressivement le dirigeant du chemin critique.
La vraie question n’est donc pas : “Comment utiliser l’IA ?” ou “Quel outil mettre en place ?”
La vraie question est : au service de quoi mettons-nous cette puissance ?
Si c’est pour accélérer un modèle qui épuise les humains et dégrade le vivant, le gain apparent devient une perte collective. Mais si c’est pour redonner de la lucidité, de la coopération, de la robustesse et de la marge de manœuvre à des organisations qui veulent évoluer, alors ces outils peuvent devenir de vrais leviers de transformation.
Pourquoi je parle de cheval de Troie
J’utilise l’expression “cheval de Troie” parce qu’elle décrit bien une réalité que beaucoup d’accompagnants connaissent, même s’ils ne la formulent pas toujours ainsi.
Il est parfois plus efficace d’entrer par un problème concret que par une grande intention.
Une entreprise ne va pas forcément ouvrir sa porte parce qu’on lui parle de régénération du vivant. En revanche, elle va écouter si elle perd du temps dans ses projets, si son dirigeant devient le point de blocage de toutes les décisions, si ses équipes s’épuisent dans la coordination, si son information est dispersée, si ses outils créent plus de complexité que de clarté.
Et c’est normal. C’est son réel immédiat.
Mon rôle, dans ces situations, n’est pas d’arriver avec un grand discours moral. C’est d’aider concrètement. De comprendre le système, d’observer le terrain, de simplifier ce qui peut l’être, de rendre visibles les points de friction, de co-construire des solutions tenables, puis de laisser derrière moi une organisation un peu plus claire, un peu plus autonome, un peu plus capable de décider.
Ensuite, seulement ensuite, quelque chose peut s’ouvrir.
Pas à chaque fois. Pas magiquement. Pas avec une promesse naïve du type “trois ateliers et l’entreprise devient régénérative”. Mais suffisamment souvent pour que je croie à cette stratégie.
Parce qu’une organisation qui retrouve de l’espace peut commencer à regarder plus loin que la prochaine urgence.
Cette stratégie a une limite : seul, c’est trop lent
Je crois profondément à cette approche, mais je vois aussi sa limite.
Passer par les besoins opérationnels des entreprises prend du temps. Le chemin entre “mieux piloter nos projets” et “transformer notre modèle pour contribuer au vivant” peut être long, parfois très long. Si chacun avance seul dans son coin, avec sa méthode, son réseau, ses quelques clients et ses convictions personnelles, l’impact restera trop dispersé.
C’est aussi pour cela que j’ai envie d’en parler ouvertement.
Je sais que je ne suis pas le seul à travailler ainsi. Je rencontre toujours plus de consultants, facilitateurs, designers, formateurs, coachs, développeurs, experts métiers, acteurs territoriaux ou professionnels de l’IA qui entrent dans les organisations par des portes très concrètes, tout en portant une intention plus vaste.
Certains travaillent sur la coopération. D’autres sur les modèles économiques, la gouvernance, la formation, la stratégie, les données, les outils, la santé au travail, les achats, les territoires, la transmission, l’industrie, l’énergie ou l’innovation.
Tous n’utilisent pas les mêmes mots. Tous ne parlent pas forcément de régénération. Mais beaucoup sentent qu’il y a quelque chose à faire depuis l’intérieur des organisations, sans attendre que le grand basculement vienne d’en haut ou d’ailleurs.
Je crois que nous avons besoin de nous reconnaître. Comme à l’époque quand j’avais monté Archipel Kyosei ou même Le Comptoir…
De partager nos pratiques, nos preuves, nos doutes, nos méthodes, nos cas terrain. De nous recommander quand nos compétences se complètent. De construire des alliances plus intelligentes entre celles et ceux qui savent améliorer le fonctionnement concret des organisations et celles et ceux qui portent plus directement les enjeux écologiques, sociaux et territoriaux.
Autrement dit : faire système entre personnes qui essaient déjà de transformer le système.
Moins de posture, plus de transformation réelle
Je comprends très bien le militantisme frontal. Il est nécessaire. Il alerte, il réveille, il nomme l’inacceptable, il met de la pression là où le confort voudrait maintenir le statu quo.
Mais je crois aussi qu’il existe une autre voie, plus discrète, plus progressive, parfois moins spectaculaire, mais potentiellement très puissante : entrer dans les lieux où se prennent les décisions économiques, non pas pour valider le système tel qu’il est, mais pour y introduire progressivement d’autres logiques.
Plus de coopération. Plus de lucidité. Plus de sobriété. Plus d’attention au vivant. Plus de robustesse. Plus de capacité à penser le long terme. Plus de décisions prises à partir du réel plutôt qu’à partir de tableaux de bord déconnectés ou d’urgences permanentes.
La transformation ne se joue pas uniquement dans les grands discours. Elle se joue aussi dans les réunions qu’on simplifie, les rôles qu’on clarifie, les indicateurs qu’on choisit de suivre, les outils qu’on configure, les projets qu’on arrête, les décisions qu’on documente, les conversations qu’on rend possibles, les tensions qu’on apprend à traverser sans les cacher sous le tapis.
C’est moins spectaculaire, mais c’est souvent là que le réel bouge.
Ce que je propose concrètement
Aujourd’hui, mon travail se situe à cet endroit : j’aide les dirigeants, les équipes et les organisations à retrouver de la clarté, de la structure et de la capacité d’action.
Concrètement, cela peut vouloir dire clarifier une feuille de route, structurer un portefeuille de projets, organiser les connaissances clés, simplifier les rituels de pilotage, mettre en place un système Notion solide, intégrer l’IA dans des usages vraiment utiles, cartographier les responsabilités, fluidifier la coordination ou transformer des idées dispersées en plans d’action concrets.
Je ne le fais pas depuis une posture d’expert extérieur qui arrive avec sa méthode parfaite. Je préfère partir du terrain, observer comment l’organisation fonctionne vraiment, écouter les personnes qui la vivent au quotidien, identifier les frictions invisibles, puis construire des solutions simples, tenables et adaptées.
Derrière ces missions, ma boussole reste la même : libérer de l’énergie pour ce qui compte vraiment.
Et autant que possible, orienter cette énergie vers des projets plus utiles, plus robustes, plus responsables, plus vivants.
Si tu te reconnais dans cette approche
Si tu diriges une entreprise et que tu sens que ton organisation a besoin de clarté, de structure, d’outils mieux pensés ou d’un usage plus intelligent de l’IA, je serai heureux d’en parler avec toi.
Pas pour te vendre une transformation hors-sol, mais pour regarder ton réel, tes contraintes, tes marges de manœuvre et les endroits où quelques changements bien choisis peuvent déjà libérer beaucoup d’énergie.
Si tu es consultant, facilitateur, formateur, coach, expert métier, designer, développeur, acteur territorial ou professionnel engagé dans la transition, et que cette approche résonne avec ta manière d’agir, j’ai aussi envie qu’on se rencontre.
Je cherche des alliés, faire Alliance : https://alliance.liut.me/
Des personnes qui comprennent que le régénératif ne se joue pas seulement dans les manifestes, les rapports ou les grandes conférences, mais aussi dans les systèmes de travail, les outils, les décisions quotidiennes, les coopérations concrètes et les imaginaires professionnels.
Des personnes qui veulent aider les organisations à mieux fonctionner, non pas pour accélérer aveuglément, mais pour retrouver la capacité de choisir une meilleure direction.
La cathédrale est immense
Je crois que notre époque a besoin d’un chantier collectif de réparation, de réorientation et de régénération.
Ce chantier ne sera pas porté par une seule méthode, une seule profession, une seule génération ou un seul mouvement. Il aura besoin de personnes qui alertent, de personnes qui construisent des alternatives, de personnes qui transforment l’existant de l’intérieur, de personnes qui prennent soin, de personnes qui relient, de personnes qui financent, de personnes qui transmettent, de personnes qui inventent de nouveaux récits et de personnes qui rendent les organisations simplement capables d’agir.
Aujourd’hui, je choisis cette voie-là : entrer par les besoins réels des entreprises, aider à créer de la clarté, du temps, de l’intelligence et de l’espace, puis utiliser cet espace pour rouvrir les questions essentielles.
Pas seul. Pas en surplomb. Pas en donneur de leçons.
Avec celles et ceux qui veulent remettre l’économie au service du vivant.
Si cette intention résonne pour toi, parlons-en.
La cathédrale est immense, et nous aurons besoin de beaucoup de bâtisseurs.
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